Plan de Actividades

4.- Plan de actividades elaborado con las acciones la mejora establecidas para el proceso abordado, el cual deberá contener:

A) Generación de oportunidad de mejora

Cómo buscar y encontrar ideas

Al innovar estratégicamente, se está buscando formas de mejorar el negocio ya sea en el desarrollo de nuevos productos o servicios, procesos nuevos o mejorados, nuevos métodos de comercialización o nuevos o mejores métodos organizacionales.

Las formas habituales suelen ser: a) llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir algunas modificaciones del viejo producto; (b) productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes y (c) desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este último el caso más riesgoso.

Cualesquiera sean las estrategias adoptadas, se deben generar ideas. Estas pueden provenir de diversas fuentes, que podemos clasificar en internas y externas, según se produzcan dentro o fuera de la organización.

Como fuentes internas que nos pueden proveer de información muy útil están:

•  Registros y estadísticas: Al analizar los registros y estadísticas se puede detectar tendencias, deficiencias o carencias en productos y servicios, ver qué áreas o aspectos mejorar, qué ha ocurrido, etc.
•  Informes y auditorías: Los informes y auditorías efectuados en el interior de la empresa o por personal externo también pueden ser valiosos.
• Informes de éxitos o fracasos: Estudiar por qué se fracasó o se tuvo éxito con determinada experiencia anterior genera información valiosa.
• Quejas y reclamos: También pueden provenir de quejas y reclamos o de la investigación  y observación, además del personal o talento humano, es decir, los empleados y ejecutivos. Las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos, servicios y procesos.

B) Selección de alternativas:

Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la búsqueda de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situación o problema que se pretende resolver. Como se sabe, una buena definición de la situación puede ayudar mucho, ya que un análisis detallado del problema y cada una de las facetas y matices que lo componen y caracterizan dan pautas y pistas que conducen a mejores alternativas de solución. 

En la selección de alternativas existen herramientas que pueden ser útiles como el “esquema de los cinco interrogantes básicos”, que trabaja en forma sistemática, los aspectos más importantes de un problema o situación que se desea resolver: ¿Qué? - ¿Cuándo? - ¿Dónde? - ¿Quién? - ¿Cómo?

Esquema de los Cinco Interrogantes Básicos

¿QUÉ?	¿En qué consiste exactamente el tema que se está tratando? ¿Cuál es la situación global de la que forma parte el problema o asunto? ¿Cuál es la dimensión del problema? ¿Qué sucedería si no se hace nada para encontrar una solución? ¿Qué sucedería si se retrasa la solución? ¿Es más fácil analizar el problema si se divide el problema en partes? ¿Cuáles son esas partes? ¿Existen otros problemas relacionados con el problema o situación analizada?
¿CUÁNDO?	¿En qué momento se produjo el problema o situación? ¿Cuándo se detectó? ¿Es un problema viejo que se está repitiendo? ¿Cómo se resolvió? ¿Dio resultado o por qué no funcionó? ¿Cuándo debe estar resuelto?
¿DÓNDE?	·       ¿En qué áreas de la empresa se originó el problema? ·       ¿Cuáles son las áreas más afectadas? ·       ¿Repercute en otras áreas? ·       ¿Dónde debemos buscar la solución?
¿QUIÉN?	¿Quién detectó el problema? ¿Quién es responsable de que se produjera? ¿Quién sería el responsable de darle solución? ¿A quién deberíamos consultar durante el proceso de búsqueda de solución? ¿Debemos recurrir a personas externas de la empresa
¿CÓMO?	¿Cómo se detectó inicialmente el problema? ¿De qué forma afecta a los resultados globales de la empresa? ¿Cómo afecta a los procesos, procedimientos y sistemas de trabajo de la empresa? ¿Cómo se resolvió antes?

Análisis de los “Por qué en Secuencia”

Otra técnica de diagnóstico es el “Análisis del ¿Por qué – por qué?”. La mecánica es sencilla y consiste en que a partir de una declaración inicial del problema, se plantea un primer ¿por qué? del cual se obtendrán diferentes vertientes o posibilidades de análisis.

Método ¿Por qué – por qué?

Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema, por lo cual deberá tratarse de llevar la secuencia lo más lejos posible. Por ejemplo, si se tienen pocas ventas, ¿por qué puede ocurrir esto?; las respuestas pueden ser: mala atención a los clientes, inventarios obsoletos, pocas visitas a la sala de ventas y para cada una de estas posibles razones se vuelve a consultar el por qué. Las causas de la atención deficiente pueden ser por ejemplo, personal mal capacitado, bajos salarios o bajas comisiones.

C)    5w + 1H

5W1H es una expresión común para definir el proceso de planificación, compuesto por 5W y 1H, que son los aspectos que debemos cubrir para tener una planificación adecuada.

Son las preguntas lógicas que debe contener todo procedimiento e instructivo de trabajo para desempeñar correctamente cierta actividad.

Las 5 W y 1 H:

What – Qué                                          Why- Porque
Who – Quien                                       Where- Donde
When - Cuando

Documento elaborado del Análisis de las causas del problema

A) Análisis grafico de los datos recolectados con su correspondiente interpretación.

Empezaremos considerando la pérdida causada por la variabilidad.
Nos enfocaremos en la variabilidad del producto, las mismas consideraciones se aplican a la variabilidad en servicios. 

Determinando la calidad subjetiva del valor de mercadeo y producto planeando el problema de vital importancia para una compañía, pero no es un problema de ingeniería.  Es un problema de clasificación humana, un problema del tamaño del segmento en segmentación del mercado.  Esto es porque el autor se opone a tratar las cuestiones de calidad como preguntas de valor.

Otro problema es el significado de pérdida.  En el contexto de la definición de calidad, la pérdida debe restringirse en dos categorías:

1.       Pérdida causada por la variabilidad de la función.
2.       Pérdida causada por defectos de tipos dañinos.

Un artículo con buena calidad realiza sus funciones intencionales sin variabilidad, y causa pequeñas pérdidas a través de los defectos de tipo dañinos, incluso el costo de usarlo.  Si el control de costo se preocupa por reducir las diferentes pérdidas antes de que el producto sea enviado, el control de calidad se preocupa por reducir los dos tipos de pérdidas que puede causar a la sociedad después de que se envía.

El control de calidad no es, sin embargo, interesado en reducir la pérdida del producto que puede infligir en la sociedad a través de sus funciones intrínsecas.

La pregunta sobre las funciones de la sociedad sobre los productos que deberían permitir tener, es un problema cultural ilegal, no un problema de la ingeniería.

Si el control de calidad no se restringe a los problemas pérdida causados por variabilidad de función y efectos del tipo dañinos no relacionados, se resbalará fuera del dominio de la ingeniería en el dominio psicológico de valores culturales.
Si nosotros nos enfocamos en la industria,  encontramos que sus actividades entran en seis fases.

1.       Planeación de productos (que incluye estimando la demanda para una función dada a un             precio dado y poniendo la vida del plan).
2.       Diseño del producto (diseñando el producto para tener las funciones que decidieron                     posteriormente en la fase de la planificación).
3.       Diseño del proceso de producción.
4.       Producción.
5.       Mercadotecnia (incluyen la información del mercado sobre la existencia del nuevo                       producto).
6.      Ventas.

CUATRO NIVELES DE CALIDAD.

Por    supuesto, la calidad debe estar relacionada con las necesidades y las expectativas del cliente.
Sin     embargo, para que la investigación y el desarrollo sean efectivos, la calidad debe ser expresada en términos compatibles con los objetivos de ingeniería del desarrollo.  Podemos identificar cuatro niveles de calidad.

1.       La calidad del cliente.
2.       La calidad especificada.
3        La calidad robusta.
4.       La calidad funcional.


1. LA CALIDAD DEL CLIENTE Y LA CALIDAD ESPECIFICADA 

La calidad del cliente es la calidad expresada por el cliente, en su propio lenguaje, tal como aspecto o "facilidad de conducir de un coche.  El término Voz del Cliente" se usa frecuentemente para describir este nivel de calidad.  Para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, los ingenieros intentan a menudo convertir la Voz del Cliente en características específicas de calidad, es decir, la calidad especificada, tales como "piel de naranja", "espesor de la pintura", o "índice de facilidad de conducir", dado por el experto de la prueba de conducción.  La calidad especificada se refiere a las especificaciones de los diseños de ingeniería.  Son características de calidad, que constituyen objetivos para los ingenieros.  Estas son las características a partir de las cuales se desarrollan los productos.  Las siguientes características de calidad son frecuentemente usadas para el análisis de muestras:

·                    Pasa / no pasa
·                    Fracción defectuosa
·                    Número de defectos
·                    Producción
·                    Exactitud de una función
·                    Facilidad para abrir la puerta de un coche Apariencia
·                    La calidad en PPM

GRAFICO

2. LA CALIDAD FUNCIONAL

Todos los productos tienen una función específica.  La calidad funcional es la calidad de conseguir la función pretendida de un producto.  La función del producto existe antes que la voz del cliente.  Es imprescindible que la función del producto sea optimizada antes de emitir los planos de ingeniería.

DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA 

Nuestro procedimiento óptimo puede ser resumido de la siguiente forma:
·                    Maximizar la sensibilidad
·                    Maximizar la linealidad
                     Minimizar la variabilidad

INTERPRETACION:

El grafico muestra la serie de devoluciones por falta de calidad en la elaboración del producto; el cual no cumple  con las especificaciones que el cliente deseo, por lo cual no puede cumplir con sus expectativas ni satisfacer sus necesidades.

Se muestran los defectos que normalmente ocurren más; junto con las unidades y el porcentaje acumulado en cada uno de los defectos.

Plan de medición de variables de interés

A) Diagrama de causa-efecto.

B)   Análisis de causas potenciales del problema abordado:

Causas de fallas potenciales.

Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las causas de los modos de falla.

En el AMEF de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos descritos en términos de algo que puede ser corregido o controlado.

Ocurrencia.

Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la probabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que el cliente experimente el efecto del modo de falla.

El valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en caso de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.

Probabilidad del incidente	Porcentaje de averías	Fila
Muy arriba: El incidente es casi inevitable	1 en 2 1 en 3 1 en 8	10 9 8
Alto: Incidente repetitivos	1 en 20 1 en 80	7 6
Moderado: Incidentes ocasionales	1 en 400 1 en 2000	5 4
Bajo: Relativamente pocos incidentes	1 en 15,000 1 en 150,000	3 2
Telecontrol: El incidente es inverosímil	1 en 1,500,000	1

Detección.

La detección es una evaluación de las probabilidades de que los controles del proceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla, antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura o ensamble.

NPR

El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad, la ocurrencia y la detección, es decir:

NPR = S * O * D

Este valor se emplea para identificar los riesgos más serios para buscar acciones correctivas.

Acción (es) recomendada (s).

Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e ítems críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados de ocurrencia, severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna acción para una causa específica, se debe indicar así.

Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las recomendaciones.

Área/individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada):

Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada, así como la fecha meta de terminación.

Acciones tomadas.

Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripción de la acción actual y fecha efectiva o de terminación.

NPR resultante.

Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra los grados de ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR resultante, éste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección.

El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es un documento viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño.

C)   Causas reales del problema.

Los factores se detectan con las diferentes técnicas de obtención de información que ya se vieron anteriormente.

Después de enlistar varios factores que contribuyen al problema, se reduce la lista a las causas más probables, buscando ayuda entre las personas que entienden el problema y sus posibles causas, para poder encontrar las soluciones.

En D’KALEX el supervisor se encuentra con un problema específico: hay demasiadas partes rechazadas. Primero se debe definir el problema,  hasta entonces se pueden identificar las causas potenciales y reales:

-        Identificar el problema: A medida que se defina el problema más específicamente, se encuentra que el problema de rechazo está en la línea X. El problema ha ocurrido diariamente  durante seis meses.  Por lo tanto es un problema continuo y aleatorio.  También se descubrió que el costo del problema  de rechazo se estima en $7,000/semana.

-        Identificar causas potenciales: Hasta este punto se pueden adivinar las causas potenciales, preguntar opiniones o comenzar una investigación profunda. Si se escoge ver con profundidad lo que paso, probablemente se encontrara lo siguiente:

A)     Parece inadecuada la manera de manejar la materia prima dentro de la planta. La materia prima es casualmente tirada dentro de los depósitos.

B)     La entrega de la materia prima parece no concordar con los planos que les dieron al momento de la compra.

C)     El proceso de fabricación no parece que apoya los planos del producto.

-        Identificar causas reales: Debido a que se han “obtenido” opiniones en contra de la realidad, ahora se necesita confirmar cuales opiniones son exactas, esto nos ayudara a encontrar las causas reales. Quizás se encuentre lo siguiente:

A)     Primero, se examina una muestra aleatoria de materia prima antes de que  entre a la línea X. Se encuentra que la materia prima pasa los requisitos.

B)     Segundo, se analiza que los productos entregados si cumplen con los planes que les dieron con la compra. Los productos entregados son adecuados.

C)     De cualquier manera los reportes muestran diferencias entre el proceso de fabricación y lo que se requiere  en los planos del producto. El proceso de fabricación debe de soportar los planos del producto,  si se espera un producto que sea adecuado. Por ejemplo a las maquinas se les deben poner herramientas para  encontrarse con las especificaciones de los planos,  etc. Y se encuentra que esto no está pasando. Aquí se ha ubicado la causa real. Se necesita buscar más allá, por causas menos “inmediatas”.

Buscando más allá de las causas reales, se encontró  en el departamento que crea los planos del producto (Ingeniería del producto)  y en el departamento que crea  los planos del proceso de manufactura (ingeniería del proceso), no se reúnen o comunican regularmente.  Por lo tanto, no hay seguridad que el proceso de manufactura soporta los planos del producto.

También se encontró que el departamento tampoco opera “en base grupal”. No están acostumbrados a trabajar junto a otro departamento con una base  consistente y activa.

D)    Matriz del plan de medición.

La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos relacionados con el control de un proceso y que sirve para planificar el contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de acción aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la variable de control (lo que se mide), la forma de medición, el lugar y momento de medición, el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las matrices de control son claves para el Diseño del sistema de control, la Implantación y el Mantenimiento de los resultados obtenidos.

Cómo interpretar una Matriz de Control:

Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como ¿están todas las características críticas del proceso y sus productos medidas con, al menos, una variable de control?, ¿permitirá el plan propuesto para cada variable de control recuperar el control pronto? o ¿hace el plan de control el máximo uso posible de los principios de autocontrol? Esta herramienta es muy recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control.

Cómo elaborar una Matriz de Control:

1. Identificar las variables de control necesarias.
2. Definir cómo se medirá cada variable de control.
3. Definir dónde y cuándo se realizarán las mediciones.
4. Establecer un estándar de funcionamiento (límite de control).
5. Decidir quién analizará las mediciones en el proceso.
6. Decidir quién actuará para diagnosticar y eliminar la causa.
7. Decidir qué pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control.
8. Revisar la matriz de control, garantizando la identificación de todas las variables de control críticas.

MATRIZ DE DESPERDICIOS