A) Diagrama de
causa-efecto.
B)
Análisis de causas potenciales del problema abordado:
Luego de
que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar las
causas de los modos de falla.
En el AMEF
de diseño, las causas de falla son las deficiencias del diseño que producen un
modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores específicos
descritos en términos de algo que puede ser corregido o controlado.
Ocurrencia.
Las causas
son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la probabilidad de
que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla durante la
vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad de que
el cliente experimente el efecto del modo de falla.
El valor de la ocurrencia se determina a través de las siguientes tablas, en caso
de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera
totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.
|
Probabilidad del
incidente
|
Porcentaje de averías
|
Fila
|
|
Muy arriba: El incidente es casi inevitable
|
1 en 2
1 en 3
1 en 8
|
10
9
8
|
|
Alto:
Incidente repetitivos
|
1 en 20
1 en 80
|
7
6
|
|
Moderado:
Incidentes ocasionales
|
1 en 400
1 en 2000
|
5
4
|
|
Bajo:
Relativamente pocos incidentes
|
1 en 15,000
1 en 150,000
|
3
2
|
|
Telecontrol:
El incidente es inverosímil
|
1 en 1,500,000
|
1
|
Detección.
NPR
El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la severidad,
la ocurrencia y la detección, es decir:
NPR = S * O * D
Este valor se emplea para identificar los riesgos más serios para buscar
acciones correctivas.
Acción (es) recomendada (s).
Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones
correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e
ítems críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los
grados de ocurrencia, severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna
acción para una causa específica, se debe indicar así.
Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones
correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades
afectadas el implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las
recomendaciones.
Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada,
así como la fecha meta de terminación.
Acciones tomadas.
Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripción de la acción actual y fecha efectiva o de terminación.
NPR resultante.
Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra
los grados de ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR
resultante, éste es el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección.
El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones
recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es un
documento viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño.
C) Causas reales del problema.
Los factores se
detectan con las diferentes técnicas de obtención de información que ya se
vieron anteriormente.
Después de
enlistar varios factores que contribuyen al problema, se reduce la lista a las
causas más probables, buscando ayuda entre las personas que entienden el
problema y sus posibles causas, para poder encontrar las soluciones.
En D’KALEX el
supervisor se encuentra con un problema específico: hay demasiadas partes
rechazadas. Primero se debe definir el problema, hasta entonces se pueden identificar las
causas potenciales y reales:
-
Identificar el problema: A medida que se defina el problema más
específicamente, se encuentra que el problema de rechazo está en la línea X. El
problema ha ocurrido diariamente durante
seis meses. Por lo tanto es un problema
continuo y aleatorio. También se descubrió
que el costo del problema de rechazo se
estima en $7,000/semana.
-
Identificar causas potenciales: Hasta este punto se pueden adivinar las
causas potenciales, preguntar opiniones o comenzar una investigación profunda.
Si se escoge ver con profundidad lo que paso, probablemente se encontrara lo
siguiente:
A)
Parece inadecuada la manera de manejar la materia prima dentro de la
planta. La materia prima es casualmente tirada dentro de los depósitos.
B)
La entrega de la materia prima parece no concordar con los planos que les
dieron al momento de la compra.
C)
El proceso de fabricación no parece que apoya los planos del producto.
-
Identificar causas reales: Debido a que se han “obtenido” opiniones en
contra de la realidad, ahora se necesita confirmar cuales opiniones son
exactas, esto nos ayudara a encontrar las causas reales. Quizás se encuentre lo
siguiente:
A)
Primero, se examina una muestra aleatoria de materia prima antes de
que entre a la línea X. Se encuentra que
la materia prima pasa los requisitos.
B)
Segundo, se analiza que los productos entregados si cumplen con los planes
que les dieron con la compra. Los productos entregados son adecuados.
C)
De cualquier manera los reportes muestran diferencias entre el proceso de
fabricación y lo que se requiere en los
planos del producto. El proceso de fabricación debe de soportar los planos del
producto, si se espera un producto que
sea adecuado. Por ejemplo a las maquinas se les deben poner herramientas para encontrarse con las especificaciones de los
planos, etc. Y se encuentra que esto no
está pasando. Aquí se ha ubicado la causa real. Se necesita buscar más allá,
por causas menos “inmediatas”.
Buscando más allá de las causas reales,
se encontró en el departamento que crea
los planos del producto (Ingeniería del producto) y en el departamento que crea los planos del proceso de manufactura
(ingeniería del proceso), no se reúnen o comunican regularmente. Por lo tanto, no hay seguridad que el proceso
de manufactura soporta los planos del producto.
También se encontró que el departamento tampoco opera “en
base grupal”. No están acostumbrados a trabajar junto a otro departamento con
una base consistente y activa.
D)
Matriz del plan de medición.
La matriz de control es una herramienta complementaria a todos los aspectos
relacionados con el control de un proceso y que sirve para planificar el
contenido y el desarrollo de un sistema de control. Resume el plan de acción
aplicado a un proceso fuera de control. Normalmente incluye la variable de
control (lo que se mide), la forma de medición, el lugar y momento de medición,
el estándar, quién hace el análisis, quién actúa y cómo actuar. Las matrices de
control son claves para el Diseño del sistema de control, la Implantación y el
Mantenimiento de los resultados obtenidos.
Cómo interpretar una Matriz de Control:
Las matrices de control deben revisarse utilizando preguntas como ¿están
todas las características críticas del proceso y sus productos medidas con, al
menos, una variable de control?, ¿permitirá el plan propuesto para cada
variable de control recuperar el control pronto? o ¿hace el plan de control el
máximo uso posible de los principios de autocontrol? Esta herramienta es muy
recomendada siempre que se desarrolle un sistema de control.
Cómo elaborar una Matriz de Control:
- Identificar
las variables de control necesarias.
- Definir cómo
se medirá cada variable de control.
- Definir dónde
y cuándo se realizarán las mediciones.
- Establecer un
estándar de funcionamiento (límite de control).
- Decidir quién
analizará las mediciones en el proceso.
- Decidir quién
actuará para diagnosticar y eliminar la causa.
- Decidir qué
pasos se han de tomar para poner de nuevo el proceso bajo control.
- Revisar la
matriz de control, garantizando la identificación de todas las variables
de control críticas.
MATRIZ DE DESPERDICIOS
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